通过Uber的方式,在中国可以孵化一批“优衣库”

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隶属于日本迅销集团旗下的优衣库是全球快时尚服装零售的代表性品牌。而随着在中国市场大张旗鼓地开设旗舰店和明星代言等一系列动作,这个日本服装品牌也成了为中国消费者所熟知的品牌。虽说品牌影响力上来了,可“优衣库”这三个字代表的真实含义大众却是不为知晓。

优衣库的英文“UNIQLO”是Unique Closing Houseware的缩写,其中的“Unique”便是“独一无二”的含义,而Houseware指的是低廉的杂货铺。创造“UNIQLO”这个品牌的FAST RETAILING公司如果把英文拆开来看,正是迅速、零售的意思。事实上,UNIQLO在做的事情也正是将顾客的要求迅速商品化,为顾客提供价廉物美、穿着舒适而且还具备快时尚风格的青年良品。

一方面要独一无二,一方面还要迅速零售,而且还要价格低廉。按照马克思“价格、价值以及劳动时间”的规律来看,这几乎是一个不可完成的悖论。但是在如今这个O2O风潮盛行的今天,利用Uber的思路,通过线上平台沟通供需双方,实现信息对称的这一路径,在中国市场上或许可以孵化出不止一个“优衣库”这样的品牌。

一个凡客不够,要逆着凡客的思路做

在中国市场上,和优衣库这种品牌相对应的国产品牌则是凡客。凡客创始人陈年曾经无数次称,“要在时尚的基础上,凡客力求成为快时尚品牌。”

凡客

按照陈年的规划,凡客要将如何将快速反应运用到产品规划设计和供应链,一旦完成就能形成新的核心竞争力。作为一个“快时尚”的品牌,凡客的速度要快,不能比时尚潮流慢半步,为了实现这样的要求,不少新研发的款式也都会先尝试性销售。

这种做法非常的小而美,但又很重,几乎是以一己之力来挑战整个市场。销售预测、产品规划、生产管理、库存分配、库存管理,整个供应链的管理都要自己来完成,高品质要求和市场的快速变化也几乎成为了一对矛盾,需要不断寻找平衡。

凡客出售的商品也只能符合一部分人的调调,喜欢简洁舒适讲求性价比的青年会选择凡客,但这一用户群体毕竟有限。

为什么凡客迅速扩张后就一直都做不大,其实就包含了供应链难管理和用户局限这两个原因在里面。

凡客要打造的是一个全部由自己所掌控的闭环,但全中国设计师千千万,全中国的时尚品味也是千千万,要适应所有人的品位,还需要一个更大的、更开放的生态来满足。反观链尚网,采取的正是一种开放的态度——打造面辅料线上交易平台,货源供应商遍及全球,向所有富有才华的设计师和服装厂商开放,在这个基础上让中国诞生更多像优衣库这样成功的快时尚品牌。

利用Uber的思路:连接设计师和供应商

“罗辑思维”最近一期中通过这样一个案例来说明了Uber作为自由市场产物的伟大之处:

法国市中心发生了匪徒的枪击事件,人们纷纷想要打车逃走。但现场的Uber平台的车辆四散而逃,不少人都打不到车。所幸Uber的动态调价机制,该地区的打车价格迅速飙升到了4倍以上,不少不明真相的司机都蜂拥而至,滞留该地的群众因此又方便地打到了车辆,随之安全离开。

虽然这个案例与时尚行业并无关联,但其中市场的动态调节机制却可以运用于消费者、设计师以及供应链这三者之间。

虽然“快时尚”本身主打的是大众,可面对广阔的消费者群体和迥异的个人穿衣需求,仅有优衣库这样的品牌显然众口难调。然而在另一方面,新兴设计师和小型服装企业又面临着传统刚性供应链的束缚:面辅料供应商难寻、起订量苛刻、交付工期长……使得他们难以找到合适的原材料,心有余而力不足,最后只能拱手把机会让给了资金雄厚的独立设计师或是大品牌公司的定制线,无法精准匹配到消费者的真实诉求。

这种慢、长、重的模式直接导致了一批棉纺供应商倒闭,今年4月,李宁、特步核心供应商雅纶制衣资金链断裂;今年5月,曾经的民营500强绍兴印染大佬五洋印染破产;今年8月,化纤50强企业浙江红剑集团有限公司正式停产……此类案例枚举不胜,中国棉纺业因为产能和匹配的原因,已然陷入倒闭浪潮的危机。

链尚网要做的正是成为沟通设计师、品牌公司和供应链之间的国际面辅料交易平台。链尚网要解构的是传统服饰供应链的刚性,重塑的则是连接供需之间的柔性供应链。柔性供应链的目标则是促使服装业从大批发模式的粗放管理,向管理精细化、渠道扁平化、关注单品库存周转速度转变。既要满足期货交易的“多波段、快速补货”,也要满足现货交易的“小批量、短交期”,能灵活应对市场的不确定因素,增加企业的抗风险能力。

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这一思路与链尚网创始人CEO赵俊浩一次失败的投资经历密切相关。2014年赵俊浩曾投资一个C2C模式的设计师集合平台,希望通过C2C的模式满足消费者一些小而美的需求。设计师不缺名气、不缺创意、更不缺需求,但项目却最终死在供应链这个节点上。

正如前文所说的,对于设计师和供应链而言,双方之间缺乏对话的渠道,即使对上话,小订单也无法获得供应链中相匹配的生产力。于是,链尚网这个平台方构建的供应链柔性管理(Flexible Supply Chain Management)随之诞生。

从数据来看,目前链尚网集合国内外面料商超过1万余家,还囊括国际面料商800多家,涵盖法国、意大利、韩国、台湾等重要时尚服装产业中心。优秀设计师和品牌公司在平台上可以方便地找到自己所需要的布料和配饰。

对于供应链企业而言,由于依靠平台掌握了供需情况,也可以快速而经济地处理生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性因素。

快时尚的繁衍:从0到1再从1到N

按照链尚网的目标,从设计到上架,西班牙的Zara最快只需要7天时间,平台要做的事情便是让一个个设计师和独立品牌也可以根据消费者的需求,做成“快时尚”模式。

通过Uber的模式构建一个国际面辅料交易平台,这无疑是创造机会,让普通设计师和独立品牌完成转型“快时尚”这一从0到1转变。但普通设计师和独立品牌想要成长为无数个优衣库、凡客,这还需要从1到N的孵化。

在从1到N的过程中,链尚网创始人CEO赵俊浩做出了以下设想:

1、为新生代的设计师搭建孵化器,帮助新生代设计师成长壮大。这一做法实际上与赵俊浩曾经投资的C2C模式设计师集合平台有着异曲同工之妙。但两个产物已不可同日而语,在解决供应链问题后,快时尚服装的设计和生产都变得触手可及。

2、搭建线下基地的面辅料展示空间,邀请大批面辅料生产商入住,并在此展示齐全的样品。对于高要求的设计师而言,线上的展示远远不够,线下看得见摸得着的布料实物才真正值得信赖。这种O2O的模式对于促成设计师和供应链之间的交流颇有裨益。

3、搭建面料展示空间、打版制衣空间和成衣展示空间,聚合服装产业的多维空间。这一做法则是将整个产业链的整合整过进行了集中的展示。这对于构建“链尚系”品牌,形成“链尚生态圈”而言,有着非凡的意义。

后记:

其实,像链尚网这样的产品出发并非独家,如优料宝、搜布等产品就是主打为设计师和面料商之间构建沟通平台,但优料宝等产品仅限移动端,在从生产力和工作效率的角度来看,这一做法相对有所欠缺,毕竟这不是一个工作上的常态使用工具,当然如果用户仅为学生设计或玩票性质的,那另当别论。此外,由于缺乏线下的一些举措及生产供应链中的资源整合,优料宝在从1到N的孵化这个方向上还是有所欠缺。

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链尚网,通过Uber的方式构建设计师和供应链之间的平台,作为柔性供应链的提供商,在中国孵化出多个“优衣库”,使中国的设计师也能像国外的独立设计师那样,有整个供应链为之服务。这是“互联网+”与服装行业相结合时产生的化学反应且具有鲜明时代特色。在整个传统制造业大结构,国内棉纺行业走向衰落的情况下,这一思路带来的可能会是新生。





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